4D-System
СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОМАНД ПО ТЕХНОЛОГИЯМ NASA
Есть ли смысл в бизнесе, если нет прибыли?
4D-System
В мире существует множество инструментов для повышения эффективности команд.
К сожалению, большинство представителей топ-менеджмента и инженерно-технического персонала не считают работу с командами значимой для своего успеха. Более того, тимбилдинги получают в их глазах клеймо презираемого ими "сюси-пуси".
Именно поэтому родилась уникальная система, при помощи которой можно выявить причины проблем в команде
и комплексно подойти к решению.
Это 4D-Система
Именно поэтому родилась уникальная система, при помощи которой можно выявить причины проблем в команде
и комплексно подойти к решению.
Это 4D-Система
Проблемная корпоративная
культура в компании – основная причина происшествий, катастроф и убытков в бизнесе
культура в компании – основная причина происшествий, катастроф и убытков в бизнесе
В 1990 году NASA запустили в космос телескоп «Хаббл» с дефектом основного зеркала.
Расследование назвало причину - ошибки руководства и недостаточный уровень культуры компании, которые привели к созданию недружественных отношений между подрядчиком и руководством NASA.
Из-за погрешностей в коммуникации была допущена ошибка стоимостью в миллиарды долларов.
Расследование назвало причину - ошибки руководства и недостаточный уровень культуры компании, которые привели к созданию недружественных отношений между подрядчиком и руководством NASA.
Из-за погрешностей в коммуникации была допущена ошибка стоимостью в миллиарды долларов.
У всех свои проблемы. Особенно у тех, кто их не признает
С чем сталкивается большинство компаний сегодня:
● несформированное понятие персональной ответственности в коллективе
● замедленная реакция команды на внешние изменения
● отсутствие самодисциплины у работников
● отсутствие у членов команды энергии и неумение найти ее источники
● неумение и нежелание работников провести идею через весь объем корпоративных регламентов и правил
● неумение сотрудников наладить бесконфликтные отношения в коллективе
● неумение персонала распоряжаться личным временем
● неумение сотрудников учесть одновременно свои интересы и интересы Компании
● несформированное понятие персональной ответственности в коллективе
● замедленная реакция команды на внешние изменения
● отсутствие самодисциплины у работников
● отсутствие у членов команды энергии и неумение найти ее источники
● неумение и нежелание работников провести идею через весь объем корпоративных регламентов и правил
● неумение сотрудников наладить бесконфликтные отношения в коллективе
● неумение персонала распоряжаться личным временем
● неумение сотрудников учесть одновременно свои интересы и интересы Компании
Команда неэффективна, если ее участники:
- жалуются и обвиняют других
- ненадежны и нарушают договоренности
- эгоистичны и обидчивы
- не готовы брать на себя ответственность
- не привержены компании
- не чувствуют свою значимость для команды
- чувствуют себя недооцененными
- слепо верят в успех, не понимая, как достичь результата
- скрывают свое мнение и утаивают опасные тенденции
Неэффективные команды:
- не выполняют план
- допускают простои
- проваливают переговоры
- расточительно относятся к ресурсам компании
- раздувают штат
- создают напряженную обстановку внутри коллектива
- ненадежны и нарушают договоренности
- эгоистичны и обидчивы
- не готовы брать на себя ответственность
- не привержены компании
- не чувствуют свою значимость для команды
- чувствуют себя недооцененными
- слепо верят в успех, не понимая, как достичь результата
- скрывают свое мнение и утаивают опасные тенденции
Неэффективные команды:
- не выполняют план
- допускают простои
- проваливают переговоры
- расточительно относятся к ресурсам компании
- раздувают штат
- создают напряженную обстановку внутри коллектива
В эффективной команде участники делают лучше для себя, делая лучше для команды:
- демонстрируют признательность и благодарность [1]
- с уважением и доброжелательностью относятся друг к другу
- чувствуют себя нужными и важными для компании
- соблюдают созданные договоренности и надежны
- опираются на реальность и при этом оптимистично настроены
- демонстрируют высокий уровень приверженности компании
- ответственны, понимают свои роли и задачи
- каждый член команды стремится быть максимально эффективным
Эффективные команды:
- уверенно достигают плановых показателей
- эффективно используют свое время
- формируют устойчивое кадровое ядро [2]
- налаживают взаимовыгодное сотрудничество с партнерами
- рационально используют ресурсы компании
- осознанно влияют на производственные и финансовые показатели
- формируют высокоэффективную корпоративную культуру, которая позволяет привлекать, поддерживать и развивать талантливых людей
- с уважением и доброжелательностью относятся друг к другу
- чувствуют себя нужными и важными для компании
- соблюдают созданные договоренности и надежны
- опираются на реальность и при этом оптимистично настроены
- демонстрируют высокий уровень приверженности компании
- ответственны, понимают свои роли и задачи
- каждый член команды стремится быть максимально эффективным
Эффективные команды:
- уверенно достигают плановых показателей
- эффективно используют свое время
- формируют устойчивое кадровое ядро [2]
- налаживают взаимовыгодное сотрудничество с партнерами
- рационально используют ресурсы компании
- осознанно влияют на производственные и финансовые показатели
- формируют высокоэффективную корпоративную культуру, которая позволяет привлекать, поддерживать и развивать талантливых людей
| 4-D Система была разработана доктором наук Чарльзом Пеллерином. Почти 30 лет он работал на руководящих должностях в NASA. Чарльз руководил проектом "Хаббл" и его последующей починкой в открытом космосе, расследовал десятки авиакатастроф и космических происшествий и убедился, что на успешность проекта в первую очередь влияет культура и социальный контекст в команде. Для того, чтобы улучшить коммуникации, повысить производительность и укрепить "боевой дух" сотрудников NASA, он разработал 4D-Cистему, позволяющую в максимально короткие сроки сплотить команду и сориентировать ее на результаты. Позже, по просьбе топ-менеджеров General Electric, Pepsi, Ernst & Young и ряда других транснациональных компаний, он ввел эту методику в мир корпораций. |
4-D Система была разработана
доктором наук
Чарльзом Пеллерином.
доктором наук
Чарльзом Пеллерином.
Почти 30 лет он работал на руководящих должностях в NASA.
Чарльз руководил проектом "Хаббл" и его последующей починкой в открытом космосе, расследовал десятки авиакатастроф и космических происшествий и убедился, что на успешность проекта в первую очередь влияет культура и социальный контекст в команде.
Для того, чтобы улучшить коммуникации, повысить производительность и укрепить "боевой дух" сотрудников NASA, он разработал 4D-Cистему, позволяющую в максимально короткие сроки сплотить команду и сориентировать ее на результаты.
Позже, по просьбе топ-менеджеров General Electric, Pepsi, Ernst & Young и ряда других транснациональных компаний, он ввел эту методику в мир корпораций.
Чарльз руководил проектом "Хаббл" и его последующей починкой в открытом космосе, расследовал десятки авиакатастроф и космических происшествий и убедился, что на успешность проекта в первую очередь влияет культура и социальный контекст в команде.
Для того, чтобы улучшить коммуникации, повысить производительность и укрепить "боевой дух" сотрудников NASA, он разработал 4D-Cистему, позволяющую в максимально короткие сроки сплотить команду и сориентировать ее на результаты.
Позже, по просьбе топ-менеджеров General Electric, Pepsi, Ernst & Young и ряда других транснациональных компаний, он ввел эту методику в мир корпораций.
| Подроббнее о 4D-Системе |
> 15 лет
Применяется в NASA и мире
>75 стран
стран активно используют
4-D Систему
4-D Систему
2-14%
рост эффективности
команды за 1 цикл
команды за 1 цикл
100%
окупаемость вложений в программу
Инструменты повышения эфективности
Понимание врожденного типа личности позволяет найти наиболее благоприятную сферу деятельности, а умение определять типы личности других людей, позволяет выстраивать качественные коммуникации, набирать в команду нужных людей и добиваться успеха.
Короткий и достоверный тест позволяет сделать это за 5 минут!
Все люди принимают решения и делают это по-разному - опираясь на эмоции или на логику(50/50).
Информацию же мы предпочитаем воспринимать ее через интуицию или через органы чувств (30/70).
Эти ВРОЖДЕННЫЕ предпочтения определяют, как мы взаимодействуем с миром и людьми.
Ч. Пеллерин в основу своей типологии положил теорию К.Юнга, пирамиду потребностей А.Маслоу и Декартову систему координат определив 4 измерения (4D-4 Dimensions).
Короткий и достоверный тест позволяет сделать это за 5 минут!
Все люди принимают решения и делают это по-разному - опираясь на эмоции или на логику(50/50).
Информацию же мы предпочитаем воспринимать ее через интуицию или через органы чувств (30/70).
Эти ВРОЖДЕННЫЕ предпочтения определяют, как мы взаимодействуем с миром и людьми.
Ч. Пеллерин в основу своей типологии положил теорию К.Юнга, пирамиду потребностей А.Маслоу и Декартову систему координат определив 4 измерения (4D-4 Dimensions).
Это высокоточный диагностический инструмент для определения направления развития команды и создания эффективной коррекционной программы В его основе лежит оценка проявленности 8 эффективных типов поведения, которые определяют внутреннюю культуру - социальный контекст.
Именно внутрикомандный социальный контекст является главным фактором, влияющим на то, каких результатов сможет добиться тот или иной коллектив.
Уже на этапе диагностики члены команды получают знания о вариантах поведения, которые формируют рабочую среду и приобретают образцы наиболее эффективных моделей взаимодействия с коллегами, клиентами и партнерами, начинают говорить на одном языке и действовать эффективнее.
Данные диагностики ложатся в основу программы развития команды,
Именно внутрикомандный социальный контекст является главным фактором, влияющим на то, каких результатов сможет добиться тот или иной коллектив.
Уже на этапе диагностики члены команды получают знания о вариантах поведения, которые формируют рабочую среду и приобретают образцы наиболее эффективных моделей взаимодействия с коллегами, клиентами и партнерами, начинают говорить на одном языке и действовать эффективнее.
Данные диагностики ложатся в основу программы развития команды,
Этот инструмент аналог командной диагностики.
Разница в том, что команда оценивает не сложившиеся в ней модели поведения, а оценивает отдельного сотрудника. Как их конкретный коллега или руководитель демонстрирует в совместной работе 8 ключевых типов поведения и тем самым влияет на социальный контекст этой команды.
Это ценнейший инструмент для руководителей для собственного управленческого роста, т.к. именно руководитель задает тон, формирует отношение к общему делу и служит примером для подчиненных. Так же диагностика-акселератор индивидуального развития эффективна для поддержания и роста ключевых сотрудников и позволяет создавать для них индивидуальный план развития.
Разница в том, что команда оценивает не сложившиеся в ней модели поведения, а оценивает отдельного сотрудника. Как их конкретный коллега или руководитель демонстрирует в совместной работе 8 ключевых типов поведения и тем самым влияет на социальный контекст этой команды.
Это ценнейший инструмент для руководителей для собственного управленческого роста, т.к. именно руководитель задает тон, формирует отношение к общему делу и служит примером для подчиненных. Так же диагностика-акселератор индивидуального развития эффективна для поддержания и роста ключевых сотрудников и позволяет создавать для них индивидуальный план развития.
Это не курс универсальных тренингов и мастер-классов.
Программа создается отдельно для каждой конкретной организации и оптимизируется для наиболее эффективного и быстрого развития команды и отдельных сотрудников и формируется строго на основе анализа результатов всех предварительно проведенных диагностических мероприятий и пожеланий заказчика (руководителя).
Она максимально учитывает специфику деятельности предприятия, особенности производственного процесса и учитывает все выявленные зоны роста и слабые места во внутрикомандных процессах и взаимодействиях.
Фактически вы получаете персональный план повышения эффективности вашей команды и отдельных ее членов.
Программа создается отдельно для каждой конкретной организации и оптимизируется для наиболее эффективного и быстрого развития команды и отдельных сотрудников и формируется строго на основе анализа результатов всех предварительно проведенных диагностических мероприятий и пожеланий заказчика (руководителя).
Она максимально учитывает специфику деятельности предприятия, особенности производственного процесса и учитывает все выявленные зоны роста и слабые места во внутрикомандных процессах и взаимодействиях.
Фактически вы получаете персональный план повышения эффективности вашей команды и отдельных ее членов.
Этапы внедрения (1 цикл = 3 месяца)
1
Установочная командная 4D-сессия
Команда знакомится с 4D-системой, определяются врожденные типы личностей сотрудников, проводится подготовка к командной и индивидуальной 4D-диагностикам. Одна встреча 3-3,5 часа
2
Первичная развивающая командная и индивидуальная диагностика
Команда оценивает, как проявлены в ней и у отдельных ее членов 8 ключевых типов поведения, формирующих социальный контекст и ее результативность, получая общий взгляд на подход к сотрудничеству. 1-1,5 часа онлайн в удобное время.
3
4D-тренинг
3-4 дня полного погружения, анализ результатов диагностики, отработка 8 эффективных типов поведения, создание плана дальнейшего развития
4
Индивидуальный коучинг руководителя/ключевых сотрудников
Индивидуальная работа 4D-тренера с руководителем и/или ключевыми сотрудниками, создание индивидуальных планов развития лидерских и коммуникационных компетенций
5
Межмодульные встречи
2-3 очных встречи с командой по 3-4 часа для контроля и коррекции процесса развития, проработка наиболее важных для команды зон развития
6
Контрольная командная/индивидуальная диагностика
Команда повторно оценивает, как проявлены в ней и у отдельных ее членов 8 ключевых типов поведения, формирующих социальный контекст и ее результативность для оценки результатов проведенной работы и возможной коррекции плана развития. 1-1,5 часа онлайн в удобное время.
7
Итоговый брифинг
Очная встреча 3-4 часа со всей командой для подведения итогов цикла внедрения и определения дальнейших действий, коррекции или выработки нового плана мероприятий
