Мой коллега из ФБР прибыл к международному торговому центру немедленно после террористического акта 11 сентября. После его возвращения я спросил его, какие уроки он извлек. Он ответил, что "множество сказанных в адрес умерших слов они мечтали услышать при жизни". (Эти слова стоят того, чтобы перечитать их!). Урок состоит в том, чтобы выражать признательность другим людям уже сейчас в соответствии с описанным ниже образцом.

Я проводил наш популярный и эффективный модуль посвященный признательности в ходе трехдневной сессии для проектной команды НАСА. (Вы можете прочитать об этом в 12 главе "Люди нуждаются в вашей признательности" книги "Как NASA создает команды".) После того, как участники завершили практическое упражнение на выражение признательности, руководитель проекта и одновременно лидер команды вскочил и вышел из комнаты. Я окликнул его – "Постойте, куда Вы?" Он ответил, "Я должен сказать своему секретарю не отправлять мое утреннее враждебное письмо моему подрядчику." Он понял, что отсутствие признательности с его стороны в отношении подрядчика может привести к провалу проекта (подобно взрыву Челленджера или поврежденному зеркалу телескопа Хаббл). Конечно, я обрадовался, увидев как быстро новые знания превращаются в действия.

сокращенная версия

В ходе "мозгового штурма" с одной из бухгалтерских фирм, входящих в "большую шестерку", было обнаружено, что "признательность" является наиболее востребованной в их корпоративной культуре. Мы установили "систему признательности", которая награждала участие небольшим увеличением премии. После этого эта фирма переместилась с последнего места на первое в своем регионе (к западу от Миссисипи) по финансовым показателям.

полная версия

Бухгалтерская фирма привлекла меня к проекту по улучшению корпоративной культуры в ее офисе в Денвере. Их бизнес быстро рушился и всюду преобладало отчаяние. Индустрия бухучета переживала спад и возможность стать партнером как наивысшая мотивация испарялась. Я фасилитировал "мозговой штурм" с участием партнеров и старших менеджеров, спросив "В чем мы в нашем офисе в Денвере нуждаемся больше всего?" Их ответ, как я и предполагал, был о "признательности" (зеленым) для уравновешивания их "направляющей" (оранжевой) культуры. (Смотрите главу 7 книги "Как NASA создает команды"). Их HR-директор после этого внедрила соответствующую их "направляющей" культуре "систему" по улучшению признательности. Она поняла, что культурные анти-тела разрушают все, что не соответствует корпоративной культуре. Она изготовила тройные самокопирующиеся формы для фиксации признательности и соучастия. Люди, выражающие признательность, писали, что они оценили и отдавали верхнюю часть формы тем, кому они были признательны. Служба HR помещала копии этих форм в личные дела обоих сотрудников и привязывала маленькую часть премии к участию в этом процессе. Впоследствии люди сообщили, что улучшение рабочей атмосферы было явным. Этот офис переместился с последнего места на первое в своем регионе (к западу от Миссисипи) по финансовым показателям. Более того, компания повысила моего клиента, а Федеральная резервная система включила ее в состав совета директоров. (Спустя 15 лет после той истории недавно я встретил ее. Она мило сказала – "Чарли, всеми своими успехами я обязана той работе с Вами".)

Когда я стал директором по астрофизике НАСА в 1983 г., я думал о пользе сотрудничества с Японией аналогично нашему опыту с Европой на протяжении многих лет. Один из коллег предостерег меня от этой возни, сославшись на полную невозможность работы с ними. Более того, они даже не предоставляли свои данные иностранцам. Я обратился к коллеге с японской стороны, Ясуо Танака, и предложил сотрудничество. Он ответил: "Не могу поверить. Я пытался кооперироваться с НАСА многие года и никто даже не поговорил со мной." Вскоре я узнал, что научная часть единственной разрешенной США после второй мировой войны космической программы Японии расположена в университете Токио Более того, они построили собственные ракеты и космические корабли. Это выглядело идеально, так как я планировал тратить выделяемые НАСА на науку деньги на инструменты и приборы, а не космические корабли. Когда разговор дошел до темы об обмене данными, я не стал говорить об известной мне позиции их стороны придерживать данные дольше, чем было допустимо по внутренним правилам НАСА. Вместо этого я спросил об их интересах и обосновывающих эту позицию причинах. Ясуо объяснил, что в отличие от ученых НАСА японские ученые вынуждены самостоятельно отслеживать спутники после запуска. Если они предоставят свои данные, то иностранные ученые опубликуют свои результаты раньше, так как они все еще будут заняты управлением спутником. Я спросил его: "Вы предпочитаете публиковать свои работы в англоязычных журналах?" "Конечно, они являются самыми авторитетными." – ответил он. "Трудно ли для японоговорящих готовить англоязычные публикации?" – спросил я. Думаю, вы можете предположить, как развивался разговор в дальнейшем. Я подумал о наших общих интересах и занимающихся анализом данных и исследованиями ученых. Затем я предложил: "Как насчет такого варианта? Я запущу программу "приглашенных ученых". Если вы предоставите ракету и спутник и мы совместно разработаем прибор, я оплачу приезд шести американских ученых в Японию и они вместе с вашими учеными подготовят статьи к публикации. Это была хорошая договоренность для всех. Наши ученые получали доступ к недоступным в ином случае данным. Японские ученые выступали соавторами с лучшими англоязычными учеными. Действовать на основе общих интересов легко, если присмотреться. (Позднее Ясуо был награжден медалью японского императора за нашу совместную миссию.)

Сокращенная версия

Во время анализа проекта по ремонту космического телескопа Хаббл у меня возникло опасение по поводу нашей квалификации в части операций в открытом космосе. Я нашел подходящего человека и запросил разрешение на его найм. Руководитель администрации ответила "нет" и я решил обратиться к нашему общему начальнику, чтобы «подтолкнуть» ее. Я знал, что единственный шанс заключается в обращении к общему интересу, поэтому я задал себе вопрос: "Чего хочет Лэн такого, что и я хочу для него?" Таким образом я «поставил все на кон» и сказал "Лэн, я здесь потому, что хочу нанять Тима. Мне нужно рассказать тебе о ставках в этой ситуации. Я хочу быть уверенным, что тебе больше не придется давать показания о провале проекта Хаббл. Более того, если придется давать показания, я хочу, чтобы мы вдвоем честно сказали, что ты всегда предоставлял мне все запрашиваемые ресурсы. Таким образом, если проект по ремонту Хаббла провалится, я буду единственным ответственным и уволюсь из НАСА. Наконец, пожалуйста, передай Карен, что я обещаю больше не обращаться к ней по вопросам найма людей или оплаты поездок." После это Лэн разрешил мне нанять Тима.

Полная версия

Однажды днем, когда я рассматривал проспект Независимости из своего офиса, я заинтересовался: "Какую часть проекта по ремонту Хаббла я возможно упускаю?" Новые приборы были простыми. Новые широкоугольная камера и корректирующая оптика выглядели более простыми, чем заменяемые. А что насчет операций, которые будут делать астронавты во время замены приборов в открытом космосе? Каковы риски? Это выглядит не сложнее, чем поменять трансмиссию? Однако, у меня не было никакого представления, насколько это сложно. Я не желал двигаться в ситуацию где «я не знаю, что я не знаю». Я собирался нанять эксперта по операциям в открытом космосе. Мы разместили рекламные объявления в аэрокосмических журналах. К нам обратился Тим – кандидат из Мартин-Мариэтта. Я обратился к Карен, руководившей нашей администрацией. Едва я закончил фразу о желании нанять Тима, она ответила "Без вариантов. Ты ищешь любой повод для расширения программы и в этот раз этот номер не пройдет. Забудь об этом!" Наш разговор был окончен. Пылая негодованием, я вернулся в свой офис. Поразмыслив, я признал, что в ее словах была доля правды. Я делал подобные вещи в прошлом. Более того, я серьезно превысил мой «эмоциональный банковский счет» (ЭБС) в отношениях с Карен. Однако мой ЭБС в отношениях с нашим общим боссом, Лэном, находился в прекрасном состоянии. Я решил «поставить все на кон». Это ситуация, когда вы готовы уволиться, если не получите желаемого. И в конце такого разговора вы либо увольняетесь, либо остаетесь. Успех проекта по ремонту Хаббла был для меня очень важен, однако, и увольняться я не желал. Поэтому я начал с вопроса об общих интересах: "Чего хочет Лэн такого, что и я хочу для него?" Хмм. Моей первой мыслью было "успех проекта по ремонту Хаббла". Он хочет этого и я хочу. Какие еще общие интересы? Он хочет "мира с Карен и другими директорами". Да, я тоже хочу. Затем я начал смотреть глубже: "Лэн не хочет снова давать показания о провале проекта Хаббл". Вот это да, я подумал, дача показаний была неприятна для меня, но еще хуже она была для него. Он принял всю тяжесть враждебности. Теперь, когда появился решающий фактор, "Лэн хочет, чтобы в случае провала проекта по ремонту Хаббла, он не должен был свидетельствовать, что сделал меньше, чем мог". Таким образом, я приму всю полноту ответственности, включая увольнение. Я могу принять это. Я готов. Пора увидеться с Лэном. Затем я заколебался. Я прошу Лэна подтолкнуть Карен, поэтому я должен ответить на вопрос "Чего хочет Карен такого, что я хочу для нее?" Это было сложнее. Первой пришла мысль, что она хочет власти и контроля надо мной. Могу ли я этого желать? Никак я не могу этого желать. Это не общий интерес! Могу ли я желать, чтобы у нее появилась возможность делать свое дело без обходных маневров с стороны похожих на меня людей? Немного погодя, я мог бы желать этого для нее. Можете представить разговор, когда я «поставил все на кон»? "Лэн, я здесь потому, что хочу нанять Тима. Мне нужно рассказать тебе о ставках в этой ситуации. Во-первых, я хочу успеха проекта по ремонту Хаббла больше новой машины, а новую машину я хочу очень сильно. Я знаю, что и ты хочешь успеха. Далее, я хочу быть уверенным, что тебе больше не придется давать показания о провале проекта Хаббл. Более того, если придется давать показания, я хочу, чтобы мы вдвоем честно сказали, что ты всегда предоставлял мне все запрашиваемые ресурсы. Таким образом, если проект по ремонту Хаббла провалится, я буду единственным ответственным и уволюсь из НАСА. Наконец, пожалуйста, передай Карен, что я обещаю больше не обращаться к ней по вопросам найма людей или оплаты поездок." И что вы думаете, он сказал? Лэн сказал, "Чарли, нанимай". Я забрал свою ставку и незамедлительно удалился. (Давным-давно я выучил урок прекращать говорить и уходить сразу, как только получил желаемое.) Если вы ожидаете конфликта с кем-либо попробуйте задаться вопросом: "Чего они желают больше всего такого, что я могу желать для них?" Моя любимая фраза: "Люди действуют по своим причинам, а не нашим". Когда вы обращаетесь к общим интересам ваши причины и их причины совпадают.

Я готовился к сессии в центре космических полетов им. Маршалла в Хантсвилле, штат Алабама. Войдя в отель Мэрриотт, я увидел своего сидящего в холле коллегу Джима Одома. Много лет Джим был руководителем проекта Хаббл. "Что ты здесь делаешь?" – спросил я. "Жду тебя" – ответил он. В продолжение он рассказал, что после окончания встречи с директором центра им. Маршалла он увидел мое имя в его ежедневнике. Хотя мы не разговаривали несколько лет, он желал увидеться со мной. Он предположил, что я остановился лучшем отеле Хантсвилля Мэрриотте и уселся в холле, дожидаясь меня. Мы проболтали несколько часов, обмениваясь воспоминаниями времен Хаббла. Джим описал свою первую встречу с научным руководителем программы Хаббл, очень важным человеком. Тот пришел к Джиму и сказал: "Одом, я собираюсь сделать вас несчастным". Это большой «толчок» в сторону «направляющего измерения» и для большинства людей оказывается началом борьбы за власть. Джим интуитивно сдвинул ситуацию к центру за счет хода из «культивирующего измерения», ответив: "Нет, не сделаете, так как мы желаем одного и того же". Джим восстановил в разговоре полноту 4-D размерности.

Если у вас хорошие отношения с людьми, вероятно, вы обращаетесь к общим интересам более эффективно, чем думаете. Когда я отправил свое предложение о книге нескольким агентам и издателям, некоторые из них перезвонили мне обсудить последнюю строчку "Я счастлив в браке…". Они рассказали, что находятся в сложных семейных отношениях с инженерами. Их интересовало, как мне удалось обрести счастливую семью. Я объяснил необходимость управления семейным конекстом. Причины разрушения семьи лежат в «поврежденных социальных контекстах» со всеми вытекающими общими, повторяющимися проблемами. Например, я управляю контекстом нашего брака, обращаясь к общим с женой интересам. Это включает совместные заграничные поездки, вкусную еду, предупредительность, и привычку проявлять свою любовь к ней.

В ходе наших сессий с НАСА на них оказываются руководители проектов со стороны НАСА, они приводят своих подрядчиков, те приводят своих субподрядчиков (и клиентов) и коллег. Обычно они используют сессии для улучшения командного взаимодействия и отношений с окружающими. Участники находят и высказывают общие интересы в ходе упражнения во время сессии. Члены одной из команд отвечают на вопрос: "Чего такого хочет другая команда, чего мы можем желать для них? " Очаровательно наблюдать, когда руководители из НАСА говорят своим подрядчикам: "Мы желаем, чтобы вы заработали хорошую и честную прибыль". Лучшие чувства становятся сильнее, когда подрядчики затем отвечают своим руководителям из НАСА: "Спасибо! и вам нужно знать, что при всей важности прибыли для нас, мы больше замотивированы вашим конечным успехом".

Большая часть моей ранней работы в качестве консультанта по построению команд была связана с участвующими в тендерах командами из аэрокосмической индустрии. Эти команды стали прекрасными лабораториями для тестирования процессов 4-D. Стресс был невероятен. Их руководство практически к каждому тендеру относилось как «должен выиграть». Царила неопределенность. Они должны были догадываться, что делают конкуренты и в чем может состоять выигрышная стратегия. Определенно изобретательная команда использовала общие интересы для улучшения своего конкурентного преимущества. Они разместили фотографии своих руководителей в тексте предложения, сопроводив их цитатами о том, какие научные достижения должна обеспечить создаваемая система. Они знали, что научная сторона проекта наиболее высоко оценивалась экспертами из правительства. (правительство выбрало их несмотря на вероятно более высокие затраты в сравнении с конкурентами.)

Большая консалтинговая фирма, Чайна Аэроспейс, присвоила мне статус «приглашенного профессора». Когда я произносил речь по этому поводу перед большой аудиторией из руководства, профессоров и студентов я обдумывал, как лучше описать общие интересы для простоты их перевода на китайский. Заголовок утренней англоязычной пекинской газеты гласил: "Успешные китайско-американские переговоры обращались к общим интересам". В момент выступления я показал заголовок и предположил, что они читали эту статью утром на китайском.

«Правда личного опыта» – "неоспоримая правда". Я делюсь этим опытом с надеждой, что это поможет вам вспомнить нечто похожее. Вскоре после моего переезда в новый дом, я узнал о планируемой вечеринке у моего соседа, но не получил приглашения. Хотя мне не нравятся подобные мероприятия, я ощутил тревогу, чувствуя себя отверженным. Наконец, я позвонил организатору вечеринки и сказал, что не получил приглашения. Она рассмеялась и ответила: "А вы смотрели под своим почтовым ящикам в месте для газет? Я положила приглашение туда". Я посмотрел и обнаружил приглашение. Я был очарован, насколько исключение меня из списка гостей вечеринки, куда я даже не желал идти, встревожило меня. Мы нуждаемся в ощущении сопричастности во всех сферах нашей жизни. Так что, обеспечьте включение в список приглашенных всех, кто чувствует себя сопричастным.

Работая консультантом, я непосредственно наблюдал разрушительный эффект (непреднамеренного) исключения людей на церемонии награждения. Организовавший мероприятие руководитель команды по подготовке предложения умолчал о сыгравшем ключевую роль в выигрыше контракта человеке, выделив при этом большинство других членов команды. Пропущенный человек выругался и упал лицом на стол. Затем повернулся ко мне и сказал: "Ненавижу эту компанию и больше никогда не буду с ними работать". Это была крупная неудача по причине его большой важности для успеха командной работы. Для всех в компании было бы лучше, есди бы этой церемонии не было.

Понимающий необходимость осторожного подхода к вопросам сопричастности клиент готовил вручение наград для группы. По окончании большой многолетней программы он разместил объявления по всей компании с предложением записаться в список награждаемых. Он приглашал людей зайти в офис программы, подписать большую фотографию и получить футболку. Записались сотни людей, о вкладе которых в успех программы он никогда и не знал. Ему удалось полностью избежать риска забыть кого-то.

Хотя и не настолько эмоционально неприятное избыточное включение тратит чужое время. Обычно избыточное включение состоит в бездумном приглашении не нужных на совещании людей. Более эффективно приглашать на совещания только необходимых людей с последующей рассылкой протокола и решений всем, кому это может быть интересно. Удивленный клиент рассказывал мне, как приходя на встречу он спрашивал: "Почему я здесь и когда я могу уйти?" Другой вид избыточного включения состоит в способе рассылки электронных писем. Многие используют кнопку "ответить всем" слишком часто, засоряя почтовые ящики коллег. Более того, большинство электронных писем слишком длинные. Попробуйте поместить все сообщение в тему письма и вероятно вы получите больше надежных и быстрых ответов. При ответе на такие письма попробуйте поместить свой ответ в конец темы письма большими буквами.

Моим первым клиентом была управляющий партнер одной из бухгалтерских фирм. Для подготовки предстоящей сессии она назначила встречу со мной и еще восемью партнерами в конференц-зале. Мой клиент встретила меня на 10 минут позже назначенного времени и проводила в конференц-зал. Здесь были еще два партнера. Через несколько минут она пошла поискать пятерых отсутствующих партнеров. Когда она вернулась с тремя из них, то обнаружила что первые два уже исчезли. Это продолжалось на протяжении получаса. Затем мы провели встречу с участием четверых партнеров, кого она смогла загнать. После трехдневной сессии я вернулся в их офис для подготовки к «мозговому штурму» по поводу их корпоративной культуры. Мой клиент встретила меня точно в назначенное время и проводила в конференц-зал. Все семь партнеров были на месте и готовы к разговору. Мой клиент улыбнулась и сказала: "Сейчас мы соблюдаем наши договоренности".

Я работал с группами по подготовке предложений на протяжении шести лет после ухода из университета Колорадо. Часто я напоминал им: "Когда мы решаем, во что мы желаем верить, мы выбираем основание для нашей точки зрения. Ваши клиенты такие же. Вам стоит использовать оценки 4-D для отработки важных типов поведения, особенно в части соблюдения всех договоренностей. Вспомните Джек Уэлш, генеральный директор «Дженерал Электрик» в 1981-2001 гг., говорил 'если вы не можете создать конкурентное преимущество, не конкурируйте'. Ваша благонадежность будет причиной выбора для ваших клиентов, создавая для вас конкурентное преимущество". В то время мы использовали развивающие оценки команд подобно этой каждые три недели до тех пор, пока команда не попадала в верхний квинтиль (лучшие 20% всех конмад). (Вы можете прочитать цитату на задней обложке книги "Как NASA создает команды" о том, как клиент заработал миллиарды долларов благодаря 4-D Systems.)

Мы настаиваем, чтобы все сотрудники 4-D Systems соответствовали образцам по всем восьми типам поведения. Например, у нас назначена телеконференция утром в понедельник для менеджеров клиентских программ и тренеров. У нас есть общая договоренность, что все опоздавшие хотя бы на минуту добавят по пять долларов к следующему счету в ресторане. Затем по окончании телеконференции они прорабатывают нарушенную ими договоренность с одним из руководителей. Что наиболее важно, люди редко опаздывают и позволяют всем использовать свое время эффективно, увеличивая нашу ценность для наших клиентов.

Мы все нарушаем договоренности время от времени из-за недостатка дисциплины, плохого планирования и неожиданных обстоятельств. Не имеет значения, что привело к нарушению договоренности. Нарушенная договоренность это нарушенная договоренность. Точка. Переговорите с другой стороной для восстановления добропорядочных отношений следующим образом:

1. Скажите правду "Я нарушил договоренность с вами",

2. Опишите обстоятельства,

3. Скажите, как вы избежите повторения в будущем,

4. Выразите сожаление/извинение, и

5. Проверьте, "Между нами все в порядке сейчас?"

(Затем ведите себя так, как обещали, для поддержания добропорядочных отношений.)

Когда Энди Гроув, генеральный директор компании Интел, начал уступать долю рынка японским компаниям он встретился со своими топ-менеджерами. Они уверили его, что могут превзойти японские компании за счет стоимости чипов памяти для компьютеров. Генеральный директор распустил их, затем встретился с двумя наиболее доверенными руководителями и сказал: "Неприятная реальность в том, что мы не способны превзойти их за счет стоимости. Давайте представим себя людьми, которыми совет директоров заменит нас, когда это станет очевидным и найдем решение." Их оптимистичный и основанный на реальности взгляд на вещи привел к созданию новой продуктовой линии микропроцессоров Интел.

Алан Мулалли, президент и новый генеральный директор компании Форд, недавно давал интервью Чарли Роузу из компании Пи-Би-Эс. Он описал реструктуризацию компании за счет отказа от всех брендов, кроме бренда Форд. В ходе первого знакомства с компанией он ознакомился с презентацией из «зеленых» слайдов, включая слайд об убытках в 17 миллиардов долларов. Он тихо спросил: "Как у нас может быть убыток в 17 миллиардов долларов и никаких проблем?" На следующей неделе он знакомился с запуском новой модели "Эдж" с участием руководителей компании со всего мира. При появлении «красного» слайда Алан начал тихо хлопать в ладоши. Люди опустили глаза в ожидании увольнения выступающего. Канадское подразделение Форд должно было починить замок багажника перед запуском машины в производство. Алан сказал: "Вот что нам нужно. Кто знает, как это исправить?" Кто-то из Азии потом сказал: "У нас была та же проблема три года назад. Вот что мы сделали…" На следующей неделе появились и "зеленые", и "желтые", и "красные" слайды. С каждым совещанием формировалась экспертиза компании Форд в решении проблем по всему миру. Следующие девять кварталов подряд Форд показывал прибыль (без использования денег правительства США для работы с проблемными активами). Столкновение с неприятными реалиями приносит деньги.

После выявления повреждения зеркала Хаббла, руководитель НАСА, адмирал Дик Трули и я встретились с председателем соответствующего комитета Конгресса. То, что она злилась на меня, было еще мягко сказано. Она была активной сторонницей Хаббла на основании моих заверений о его работоспособности. Она кричала: "Больше никогда я не выделю ни одного цента на ремонт Хаббла. Лучше всего забыть эту беду." Я вернулся в офис и начал искать варианты финансирования проекта за счет перераспределения бюджета вопреки распоряжениям конгрессмена. Эти ставящие под угрозу карьеру действия не были просчитанным риском. Они были естественны и легки. Незаметно я перешел в состояние полной самоотдачи, изменившее мое восприятие реальности. Этот проект завершился полным успехом. Хаббл работает на благо науки уже 20 лет и является вторым по значимости достижением НАСА после программы Аполлон. (Вы можете прочитать историю ремонта Хаббла в 16 главе «Создавая желаемое будущее» книги "Как NASA создает команды".)

На наших сессиях мы делаем упражнение "Фокусирование на результат". (Вы можете загрузить слайды сессии на английском языке на сайте www.NASATeambuilding.com.) Каждый раз мы поражаемся откровенности участников во время их доклада своим коллегам. Иногда участник встает и говорит: "Услышав коллег, я осознал, что для продолжения работы над проектом я не обладаю достаточным уровнем вовлеченности. Вы заслуживаете большей самоотдачи, чем я способен принести. Я сменю работу после возвращения с сессии." Интересно, что несмотря на всю их риторику эти люди тратят на проект больше времени, чем обязаны.

Фокусирование на результате меняет восприятие по причине: " Сила течет за вниманием." Мы приглашаем вас взглянуть, как изменение фокуса внимания повлияет на ваше восприятие в обычной жизни. Вот несколько примеров из опыта Чарли.

· После долгих раздумий я решил поменять мой старый БМВ на новый. Никогда ранее я не замечал БМВ в Боулдере, где обычно много Субару. И тут, как только я выехал на дорогу, БМВ оказались повсюду. (Это насколько распространено, что психологи назвали этот эффект "синдром красного кабриолета.")

· Однажды моя жена-японка показала мне машину цвета «пурпурный металлик» и спросила: "Это обычный для машины цвет?" Я ответил: "Нет, никогда такого не видел." В следующие 15 минут я насчитал семь подобных машин.

· Однажды по дороге в Германию в аэропорту Денвера закрывающиеся двери поезда сломали ручку чемодана на колесиках моей жены. Во время плановой остановки в Вашингтоне у всех, кого я встретил, были подобные чемоданы.

· В ходе недавней поездки в Китай мы не смогли найти нашего водителя или его черную машину в одном из городов, куда он привез нас. Когда я пошел искать его на загруженной улице, все машины оказались черными. В один момент я отметил это для себя и внезапно заметил одну светлую машину, затем все машины снова стали черными.

Присмотритесь к этому эффекту в своей жизни

В «состоянии обвинителя» виновность другого человека одновременно очевидна и ложна. В действительности обвинение оказывается раздражением на себя, выплеснутым наружу. Таким образом обвинители фокусируют свое раздражение на наказании вместо созидания и поиска решения. Способ выйти из состояния «обвинителя» состоит в том, чтобы "разобраться с собственной ролью в создании беспорядка."

Жертвы ощущают свою беспомощность и таким образом становятся неспособными действовать. Жертвы создают подтверждающие их беспомощность и облегчающие их печаль «клубы» взаимной поддержки. Таким образом жертвы отравляют всю команду. Способ выйти из состояния «жертвы» состоит в том, чтобы заметить и заменить «красные» сюжетные линии "это безнадежно" и "я беспомощен" на «зеленые». Это восстановит вашу способность действовать. (Вы можете прочитать о "сюжетных линиях" в 10 главе "Красные" сюжетные линии ограничивают эффективность команды» книги «Как NASA создает команды.)

Есть еще два «драматических состояния» помимо «обвинителя» и «жертвы». «Спаситель» (часто проявляется у людей "желтого" типа, подробнее о значении цветов в книге «Как NASA создает команды») берет на себя дела, о которых позднее сожалеет. "Рационализатор" (часто проявляется у людей "синего" типа) пытается подавить неприятные эмоции при помощи фабул типа «это не имеет значения». Звучит слишком сложно? Оказывается, есть простой способ определить, попали ли вы в одно из состояний. Спросите себя: "Как я себя чувствую?" Если чувствуете себя хорошо, скорее всего, вы не находитесь в одном из этих отупляющих состояний. Если чувствуете себя омерзительно, скорее всего, вы в одном из них.

Избыточные требования по отчетности из головной штаб-квартиры в Нью-Йорке расстраивали мою клиентку. Чтобы избежать борьбы за власть (никогда не вступайте в борьбу за власть, если не обладаете властью) используйте 4-D коммуникацию. Я сформулировал письмо в стиле 4-D от имени клиентки в ее головной офис следующим образом.

1. Признательность: понимаю, что для управления компанией необходимы данные о состоянии бизнеса,

2. Включение: полагаю, что можно создать небольшую группу из представителей обоих подразделений для поиска оптимального процесса,

3. Перспектива: мы сможем выработать улучшенный процесс предоставления информации с меньшими издержками (экономия будут передана партнерам, в том числе вам и мне)

4. Направление (сделать запрос): Можем ли мы поручить людям приступить к работе на следующей неделе?

Я передал ей письмо и попросил подписать. Она немедленно впала в состояние «жертвы», говоря: "Бесполезно, они никогда не изменятся." Я подозревал, что это может произойти, и быстро озвучил свою «зеленую» фабулу: "Если мы не отправим письмо, мы никогда этого не узнаем." Она сообразила, что происходит, взяла ручку и подписала письмо. Нью-йоркский офис положительно ответил на ее письмо и существенно сократил требования по отчетности. (Вы можете прочитать о "сюжетных линиях" в 10 главе «"Красные" фабулы ограничивают эффективность команды» книги «Как NASA создает команды».)

На раннем этапе один из сотрудничающих с нами тренеров связался со мной: "президент автотранспортной компании нанял меня для коучинга Джейн. Джейн в течение последнего года рассматривается в качестве кандидата на позицию вице-президента и президент хочет повысить ее, но не решается из-за какой-то смутной для него сложности в ее отношениях с ней. Могу я воспользоваться вашим инструментом индивидуальной развивающей оценки в работе с Джейн?" Мы предоставили инструмент и Джейн получила очень низкие показатели по пункту "Избегать обвинений и жалоб". (Наши тренеры очень удачно работают над изменением этого типа поведения.) Тренер сообщил нам через два месяца о повышении Джейн со словами: "Джейн, я не знаю, что изменилось, но сейчас , мне приятно повысить тебя". Джейн ответила: "Босс, я просто прекратила обвинять и жаловаться".

Наши ранние измерения ролей, ответственности и полномочий оказались удивительными. Мы обнаружили несколько проектов с многомиллионными бюджетами в «нижнем квинтиле» по части РОП. Мы изумились. Наши "менеджеры клиентских программ" (МКП), работающие с этими командами, надавили на руководителей команд для получения указаний всем членам команды немедленно использовать наши формы описания РОП. Для одного из наиболее дезорганизованных проектов все описания РОП были вывешены на дверь их офиса.

По ходу нашей работы с командными РОП на протяжении многих лет мы осознали доминирование ответственности. Более того, прояснение ответственности быстро разрешает большинство организационных противоречий. Мы помогаем руководителям программ понять их роль в контексте большой сложной организации. Мы спрашиваем его: "За получение каких результатов вы отвечаете?" и слышим в ответ только "чириканье" по телефону. У клиента нет никакой роли, по крайней мере, соответствующей его положению и способностям.

Высший руководитель НАСА спросил меня: "Чарли, в аварии в космическом центре им. Кеннеди погиб рабочий. Мне интересно, что ты думаешь о моей ответственности и ответственности руководителя НАСА (высшее лицо в НАСА) за это трагическое событие." Я сказал ему следующее: "Если ты и руководитель выбрали квалифицированных руководителей центра, которые в свою очередь наняли хороших руководителей, использующих надежные процессы, то вы не отвечаете за эту аварию. Я хочу, чтобы подумали об аналогии с американским футболом. Как вы знаете, когда игрок роняет (выпускает) мяч, то право на владение мячом получает команда, чей игрок подхватит выпавший мяч. В хороших командах игроки не стоят с разведенными руками. Поэтому, вы и Майк не должны фокусироваться на ответственности за эту аварию. В хороших футбольных командах игроки временно забывают о своих ролях и бегут ловить мяч. Они предпринимают действия для защиты общекомандного «бизнес-результата», сфокусировавшись на победе в игре. Вы вдвоем по аналогии с выпущенным мячом отвечаете за ваши текущие поступки. Вам необходимо предпринять действия для управления ситуацией, позаботившись о НАСА, сотрудниках и семьях пострадавших. Вот в чем ваша ответственность по моему мнению. "

Необходимо, но недостаточно, прояснить и задокументировать РОП. Конкурентоспособные организации должны также оптимизировать процессы. После провала миссии по полету на Марс в 1999 г., центр реактивного движения НАСА выделил 44 основных процесса управления проектом. Для каждого процесса был назначен эксперт – «владелец процесса». Владельцы оптимизировали и задокументировали свои процессы и консультировали / обучали пользователей. Вот это эффективная и результативная методология оптимизации процессов. В нашей компании, 4-D Systems, около 40 процессов управления оцениванием и проведения сессий используют эту методологию, большую часть из них вы можете увидеть на нашем сайте.