Я проводил наш популярный модуль по практике признательности в рамках трехдневного семинара для проектной команды. После выполнения упражнения лидер коллектива вскочил на ноги и бросился из комнаты. «Подождите, куда вы?» – крикнул я вслед. «Надо срочно сказать секретарше удалить гневное письмо, которое я сегодня просил отправить нашему поставщику», – ответил он. Руководитель понял, что недостаточная признательность по отношению к поставщику может служить причиной сбоев в коммуникации и закончиться провалом всего проекта. Мне доставило большую радость наблюдать, как быстро прививаются 4-D навыки.

Почему выражение истинной признательности должно стать привычной частью вашей жизни? Вот несколько примеров:

1. По дороге в Боулдер меня клонило в сон. Вдруг позади я увидел мигающие огни полицейской машины. «Вот досада», – подумал я, так как значительно превысил разрешенную скорость, не заметив въезд в город. Когда я остановился у обочины, ко мне подошел полицейский и попросил права и документы:
   • Вы превысили скорость на 32 километра. Вот ваш штраф. Отправьте чек об оплате по этому адресу, – сказал он.
   • Спасибо, офицер, – воскликнул я. – Я вам очень признателен. Он озадаченно воззрился на меня:
   • Что?
     Я продолжил:
   • Дело в том, что согласно исследованиям, вероятность того, что человек, получивший штраф, попадет в аварию в ближайшие 18 месяцев, меньше на 50%. Я был недостаточно внимателен, и позвольте выразить вам глубокую признательность за то, что вы неукоснительно выполняете свою работу.
   Он странно на меня посмотрел и вернулся к своей машине. Видимо, выражение признательности за выписанный штраф оказалось для него сильным впечатлением. Я отправился домой и отослал бланк и деньги по указанному адресу. К моему удивлению, мой чек так и не был обналичен, а информация о штрафе не пришла. Очевидно, он его просто выбросил! Искренняя признательность обладает настоящей силой.
   
   
2. 4-D провайдерам платят за то, чтобы улучшить результаты в бизнесе. Этого можно добиться, только изменив свое привычное поведение. Поэтому следует практиковать такое поведение во всех сферах жизни. Я и сам так поступаю. Секрет в том, что под признательностью, на языке бизнеса, имеется в виду любовь. И я пользуюсь любой возможностью, чтобы выразить признательность (любовь) своей жене, стараюсь ценить все ее действия. Я благодарю ее за все, что она делает: готовит обед, убирается, что бы то ни было. Когда она работает (играет?) за своим компьютером, я подхожу и целую ее в макушку. Когда она выходит из машины, чтобы забрать почту, я приподнимаю ее сумочку, чтобы ей было легче сесть обратно. Эти небольшие знаки внимания исключительно важны. Конечно, это возвращается ко мне с процентами, так как отношения функционируют по принципу зеркала. И такая жизнь прекрасна!

После 4-D семинара, проведенного для бухгалтерской фирмы, они наняли меня для улучшения культуры компании. Их бизнес стремительно деградировал, царила атмосфера уныния. Я провел мозговой штурм на тему: «Что нам больше всего требуется в культуре нашего денверского офиса?» Наиболее распространенным ответом, как я и предполагал, было «больше признательности».

Тогда мы ввели особенную, усиленную «систему» признательности, соответствующую их Направляющей культуре. Мы изготовили формы из трех листов копировальной бумаги для фиксирования и стимулирования признательности. Человек, выражавший признательность, записывал, за что он благодарил, давал копию тому, кого он благодарил, а две других копии отдавал в отдел персонала. Там их раскладывали в личные дела сотрудников, а потом награждали участников программы небольшими бонусами.

Улучшение рабочей атмосферы было ощутимым. Но, что важнее, финансовые показатели этого офиса из худших в регионе (на запад от реки Миссисипи) вышли на первое место. Моя клиентка стала быстро подниматься по карьерной лестнице, пока не стала председателем Федерального резерва города Канзас. Привычное выражение признательности не только удлиняет жизнь и улучшает самочувствие, но и значительно повышает бизнес-результаты.

Пожалуй, это самое популярное упражнение во время наших семинаров. Оно очень вдохновляет и дает каждому возможность почувствовать, как меняется энергия в комнате. Кроме того, этот модуль знакомит с нашим основополагающим обучающим процессом – AMBR: A – Внимание (к тому, насколько важна признательность), М – Образ мышления (идея благодарности делает признательность искренней), В – Поведение (упражнение на поведение) и R – Результаты (выражать признательность становится приятно). Люди по всему миру любят этот модуль благодаря наполненному эмоциями группы радости Значимому Эмоциональному Переживанию

При помощи Рабочего листа смещения контекста (CSW-метода) я готовил команду по разработке проектных предложений к финальной встрече перед подачей заявки на многомиллиардный контракт. Эта часть, «обращение к общим интересам», оказалась для них большим откровением.

Задавшись вопросом: «Чего хочет наш клиент, что и мы могли бы ему пожелать?», они выяснили – «научные результаты». Поэтому во время встречи с заказчиком они отдельно отметили свою приверженность достижению научных результатов. (И осуществление миссии в рамках бюджета – еще один общий интерес). Когда они увидели, какое сильное воздействие их общий научный интерес оказал на заказчика, в своем письменном предложении они разместили фотографии своих руководителей с цитатами, указывающими на ту сферу науки, которая интересовала их больше всего. Эта стратегия показала себя эффективной, так как заказчик выбрал именно их, невзирая на то, что представленный ими проект стоил дороже, а технические показатели были ниже, чем у конкурента. Эмоциональное желание заказчика работать именно с таким подрядчиком перевесило все критерии оценки. Интересно, как у него проходила встреча с проигравшей стороной?

Когда я учился в Гарвардской школе бизнеса, у меня создались хорошие отношения с моими японскими коллегами. Поэтому мне казалось разумным организовать научные проекты совместно с японцами. Те, кто пробовал заниматься этим до меня, постарались меня отговорить. Они сообщили, что согласно нашей политике, вся научная информация должна стать достоянием общественности через 6 месяцев, от чего японцы наотрез отказываются. «Чарли, ты просто потеряешь время», – настаивали мои знакомые. Поскольку все настаивали на своих позициях, пришлось искать совпадение интересов.

Я встретился со своим японским коллегой и спросил его: «Почему вы не хотите делиться информацией по прошествии шести месяцев?» Он ответил, что после каждого запуска спутника в США ученые интенсивно анализируют полученные данные и пишут научные работы: «У нас на это просто нет времени, поскольку приходится управлять спутниками, работать с антеннами слежения. Если мы сделаем публичной полученную информацию, другие ученые напишут статьи, основываясь на данных, обретенных нами с таким трудом, и лишат нас этой возможности».

Я предложил посмотреть, есть ли у нас общие интересы. Сможет ли он согласиться с чем-нибудь из нижеперечисленного:

1. Обе стороны стремятся к максимально быстрому развитию науки;
2. Если работать над миссиями совместно, скоро научных открытий будет больше;
3. Я могу предоставить приборы с наиболее продвинутой технологией на земле;
4. Вы можете предоставить прекрасные спутники, ракетоносители и функцию слежения;
5. Вам нужно писать и публиковать научные работы на английском языке для поддержания вашего реноме, но это представляется сложным делом, так как родной язык у вас японский;
6. Предлагаю создать программу с учетом вышесказанного при одном дополнении: мы проведем конкурс по финансированию приезда лучших ученых США в Японию для совместного написания научных статей после запуска спутников. Все участники пройдут через ваше личное одобрение.

Мы осуществили эту программу, продвинули науку, а мой японский коллега получил орден из рук императора. Обращение к общим интересам окупается.

Политика США оказалась в тупике из-за искусственно созданных финансовых кризисов и слабой активности по ряду важных направлений. С одной стороны, правые республиканцы твердо отстаивают свою позицию – никаких дополнительных налогов, и, в основном, занимаются нападками на оппонентов – на президента и демократов. Те, в свою очередь, занимают позицию сбалансированной программы снижения расходов и налоговой реформы (то есть, увеличения расходов), и, по крайней мере, достаточно часто обращаются к национальным интересам. Что нас ждет? Представляется, конструктива будет мало до тех пор, пока не состоятся переговоры ради определения общих интересов, которых предостаточно. В глубине сердца и те, и другие хотят блага для страны. А вы бывали в подобной ситуации, когда вы и другие просто держались своих позиций вместо того, чтобы обратиться к совместным интересам?

Около 30 лет назад я принял болезненное решение развестись со своей женой. Мы поженились в возрасте 23 лет, примерно через год родился наш первый ребенок. С того момента у нас не было никаких общих интересов, кроме заботы о детях. На самом деле, никаких.

У меня возникло глубокое понимание этого во время 4-D семинара, на презентации части, посвященной общим интересам. Пока участники писали в своих рабочих тетрадях, мой помощник сказал мне: «Я чувствую, что мои отношения не отвечают моим потребностям». У меня словно лампочка зажглась! Я понял, что моим потребностям в браке никогда не уделялось внимания ни одним из нас, и я был за это ответственным.

Я повторно женился 15 лет назад, и мы очень счастливы вместе. Одна из причин этого в том, что я стараюсь следовать нашим общим интересам. Вот некоторые из них: мы оба любим вкусно поесть, поэтому каждый день мы обедаем в ресторанах, которые нам обоим нравятся, и вместе готовим ужин. Мы придерживаемся одинаковых политических взглядов, будучи сторонниками умеренного социального прогресса и жесткой финансовой политики, часто разговариваем о политике. Нам обоим нравится путешествовать (за границей), поэтому Дзюнко ездит со мной в командировки, и мы часто проводим отпуск за границей. Мы поддерживаем друг друга в покупке важных для каждого вещей, в то же время, откладывая на старость. Мы придерживаемся соглашения не принуждать друг друга участвовать в тех социальных мероприятиях, которые предпочитаем не посещать, особенно с участием родственников. Обращение к общим интересам работает!

Межорганизационный конфликт в той или иной форме присутствует практически во всех группах. Быть частью племени – в природе человека.

Когда участники из двух компаний или организаций оказываются вместе в комнате, ведущий поощряет представителей одной из групп задаться вопросом: «Чего наши партнёры хотят такого, что и мы могли бы им пожелать?» Ассистент ведущего записывает варианты. Другая сторона молча слушает. Удивительно наблюдать за тем, как растет атмосфера доброжелательности по мере того, как все больше раскрываются общие интересы. Почему просто не устроить переговоры между обеими сторонами? Потому что эмоциональной воздействие от встречи с неожиданными общими интересами накрепко остается в памяти как Значимое Эмоциональное Переживание (SEE).

Компания наняла на работу уже вышедшего на пенсию руководителя для управления командой по разработке предложений. Он пригласил в команду своих старых друзей, игнорируя прежних членов коллектива, хотя они вели заказчика уже много лет. Как я и ожидал, они почувствовали себя исключенными и начали проявлять свое недовольство, негативно влияя на деятельность компании. Вскоре все злились друг на друга, и ситуация оказалась за гранью моего влияния как консультанта.

Однако, вопреки моим ожиданиям, им все-таки удалось заполучить контракт. Мой клиент пригласил меня на празднование этого события в шикарном отеле. Я с ужасом наблюдал, как на церемонии награждения полностью пренебрегли одним из первых членов команды, сыгравшим ключевую роль в получении контракта, при этом отметив всех его коллег. Когда он увидел, что его так откровенно исключают, он выругался, ударил лбом о стол, повернулся ко мне и сказал: «Ненавижу эту компанию, и пусть больше не просят меня работать над их долбанными предложениями». Это было хуже всего, так как он был прекрасным разработчиком. Лучше бы они вообще не проводили никакой церемонии.

Спустя некоторое время мой клиент в этой компании стал директором по технико-коммерческим предложениям. Он проанализировал описанное выше событие и сделал правильные выводы. По завершении серьезной многолетней программы он решил провести финальное групповое награждение так, чтобы никто не остался обделенным. По офису развесили информацию о том, что каждый может самовыдвинуться в список награждённых. Людей также приглашали остановиться перед офисом программы, оставить автограф на большой фотографии и взять футболку. Подписались сотни людей, об участии которых в программе он даже и не подозревал. Это пример умного включения.

Я делюсь этим опытом, потому что он может помочь вам понять, как больно чувствовать себя «исключенным». Вскоре после переезда в новый район я узнал о готовящейся у соседей вечеринке. Вот только меня на нее никто не пригласил. И хотя я не большой любитель таких мероприятий, я расстроился, даже разозлился. Наконец, я позвонил организатору этого события и сказал, что не получил приглашения. Она рассмеялась и сказала: «А ты посмотрел в держателе для газет под почтовым ящиком?»

Я заглянул туда и нашел приглашение. Меня поразило, что чувство исключенности из события, в котором я и не особо стремился участвовать, настолько меня огорчило. Нам всем нужно ощущать «включенность» во всех аспектах жизни, ведь мы начинаем действовать под влиянием злости, когда чувствуем себя «отодвинутыми в сторону».

Невозможно удовлетворить потребность людей чувствовать себя включенными, если не общаться с ними открыто и искренне. От искренности нас часто уводит в сторону бессознательная привычка принимать те или иные роли, или надевать маски, которые на языке психологии называются «персонами». После того, как ведущие семинара познакомят участников с идеей персоны и покажут соответствующие видеоролики, участники определяют и называют персону, которой они пользуются. Затем, после объяснения упражнения ведущими, присутствующие по очереди берут интервью у персоны соседа. Это очень веселое мероприятие, так как в интервью участвуют не реальные люди, а их персоны.

Моим первым клиентом (1995 год) в 4-D Systems стала территориальный управляющий партнер бухгалтерской фирмы Big Six. Мы договорились встретиться с ней и ее пятью партнерами в их конференц-зале для подготовки к предстоящему семинару. Она встретила меня на 10 минут позже и провела в комнату. Там уже ждали два человека. Через несколько минут она вышла, чтобы найти трех других партнёров. Когда она вернулась с двумя из трех, те двое, что ждали с самого начала, куда-то вышли. Так продолжалось минут двадцать. Наконец, мы начали встречу с ее четырьмя партнёрами, которых удалось «загнать» в комнату. Что за бессмысленная потеря такого ценного для всех времени?!

После трехдневного семинара я снова оказался в их офисе для встречи по поводу улучшения внутренней культуры компании. Моя клиентка встретила меня вовремя и привела в комнату для совещаний. Ее пять партнеров уже находились там в полной готовности. Клиентка улыбнулась и сказала: «Теперь мы придерживаемся своих договоренностей». (Хочу, чтобы вы обратили внимание на силу, скрытую в том, как вы называете вещи. В данном случае, опоздание на встречу назвали нарушенной договоренностью). Мы быстро завершили наши дела за 15 минут, я ушел, а они вернулись к своей оплачиваемой по часам работе.

Обратите внимание: я всегда прибываю на важные встречи по «ломбардскому времени», то есть на 15 минут раньше. Известный тренер по американскому футболу, Винс Ломбарди, как-то начал штрафовать своих игроков на 100$, если они не приходили на тренировку за 15 минут до ее начала. Он говорил: «Если вы считаете дело важным, вы должны быть на месте на 15 минут раньше».

Я, Чарли, всегда предлагаю вам такие типы поведения, которые подтвердили свою эффективность в нашей собственной работе и жизни. Все сотрудники 4-D Systems практикуют восемь типов поведения. В данном случае, мы ревностно придерживаемся наших договоренностей. Вы не представляете, как приятно работать с людьми, которые следуют всем своим соглашениям и передоговариваются, если видят, что могут их нарушить.

Каждый вечер понедельника (по времени Денвера) у нас проходит телеконференция для руководителей клиентских программ, коучей и 4-D организаторов со всего мира. Зачастую у нас присутствует более 20-ти участников. Наша совместная договоренность предполагает, что любой опоздавший на нашу встречу на одну минуту добавляет 5$ к своим следующим чаевым. По завершении телеконференции они анализируют и восстанавливают свое нарушенное соглашение вместе с одним из членов нашей управленческой команды. Как и следовало ожидать, люди редко опаздывают на такие совещания, позволяя максимально эффективно задействовать время всех участников. Разве вы откажетесь от подобной дисциплины во время своих совещаний?

Все мы нарушаем свои соглашения время от времени – из-за недостатка дисциплины, слабого планирования или непредвиденных обстоятельств. Не важно, что послужило причиной нарушения договоренности – нарушенное соглашение есть нарушенное соглашение – и точка!

К счастью, у нас есть процесс для восстановления нашей репутации и отношений после нарушенного соглашения. У вас может состояться беседа по такому плану:

А. Прежде всего, скажите правду: «Я нарушил существовавшую между нами договоренность»
Б. Опишите обстоятельства
В. Сообщите, как вы планируете избегать этого в будущем
Д. Выразите сожаление/ извинитесь
Е. Справьтесь: «Между нами теперь все хорошо?»

Затем, чтобы сохранить порядочность, ведите себя, как обещали. Обратите внимание, что извинения идут ближе к концу, потому что очень легко через извинение отгородиться от того, что было вами сделано. Более того, этот процесс специально должен вызывать чувство неловкости – восстановление нарушенных договоренностей не должно быть легким делом.

Во время семинара я демонстрирую этот процесс на себе, как будто я сам опоздал на тренинг по причине непредвиденных обстоятельств:

А. «Я нарушил свое соглашение с вами, придя сюда на 30 минут позже».
Б. «Я не смог прибыть вовремя, потому что провалился со своим автомобилем в яму на дороге».
В. «Временно я перееду жить в отель, где проходит семинар, чтобы путь сюда требовал только спуска на лифте».
Д. «Я действительно очень сожалею, что впустую потратил ваше время».
Е. «Между нами теперь все хорошо?»

В самом начале семинара мы заключаем с участниками три соглашения, записывая их на флипчартах. Все ставят свою подпись, после чего мы развешиваем эти листы по стенам. Участникам сообщается, что в процессе семинара им надо будет самим проставить себе оценки за следование соглашениям, и что мы напомним, если заметим, что кто-то их нарушает.

Затем, во время данного модуля ведущий просит участников оценить степень выполнения этих условий:

– Соглашений на время семинара;
– Других договоренностей в их жизни и работе.

Участники определяют те договоренности, которые им трудно соблюдать, после чего обсуждают полученные результаты со своим партнером и всей группой.

Когда компания Intel начала терять свою долю на рынке, потому что память японского производства оказалась дешевле, CEO Энди Грув собрал свою команду управленцев, чтобы обсудить с ними создавшееся положение. Все уверяли его, что японцев все-таки можно будет обойти по стоимости производства. Выслушав их, он встретился с двумя директорами, которым больше всего доверял и сказал им: «Неприятная реальность заключается в том, что мы не можем конкурировать с японцами по цене. Давайте представим себе, что мы – те люди, кого совет директоров пригласит на наше место, когда это станет очевидным, и придумаем решение!» Их оптимистичный, основанный на реальности образ мысли позволил создать новый продукт – микропроцессоры Intel. Это уже стало историей.

Алан Мулалли, CEO компании Ford, описал в интервью, данном в передаче Чарли Роуза, как он впервые перетряхнул деятельность всей компании. Он рассказывал: «На всех диаграммах деятельность компании отражалась в «зеленых» секторах, даже на той, которая свидетельствовала об убытке в семнадцать миллиардов долларов. Наконец, я тихо поинтересовался, как это возможно, чтобы у нас были убытки в 17 миллиардов долларов – и никаких проблем?» Он потребовал, чтобы его команда доложила ему о неприятной реальности.

Через неделю Алан наблюдал за презентацией, посвященной запуску продаж Ford Edge по всему миру. Когда вдруг появился ярко-красный сегмент диаграммы, Алан Мулалли начал тихо аплодировать. Присутствующие сразу опустили глаза, ожидая увольнения докладчика. Канадское отделение Ford сообщало, что им нужно что-то сделать с замком багажника, иначе производство придется остановить. Алан обрадовался: «Это как раз то, чего мы хотим. Кто знает, как это исправить?» Кто-то из Азии тогда сказал: «У нас была эта проблема три года назад. И вот, что мы сделали…»

На следующей неделе диаграммы были полны «зеленого», «желтого» и «красного» цветов. Теперь каждое международное совещание Ford превратилось в торжество коллективного решения задач. У компании прошла череда из девяти кварталов с прибылью (и это без какой-либо финансовой поддержки от правительства США). Обращать внимание на неприятную реальность окупается.

Космические астрономические миссии исследуют один из 4-х типов световой волны: инфракрасный, оптический, рентгеновский и гамма-лучи. Работа с каждым из них сопряжена с определенными технологическими трудностями и имеет своих сторонников. Когда я стал директором по астрофизике в НАСА, у нас в разработке уже были миссии для оптических частот («Хаббл») и гамма-лучей («Комптон»).

Каждый день ко мне начали заявляться ходоки от двух оставшихся групп, настаивавшие, что следующей миссией должен стать поддерживаемый ими проект, так как в научном смысле он значительно ценнее и т.д. и т.п. Большинство ученых было уверено, что следующая миссия окажется последней, по крайней мере, при их жизни, так как стоимость исчислялась миллиардами долларов. Я внимательно выслушивал их аргументы, пока не осознал неприятную реальность того, что какой бы вариант я ни выбрал, началась бы драка. Кроме того, они особо подчеркивали, что эти миссии не могут быть взаимозаменяемыми. В конце концов, у меня не было ни желания, ни отваги начинать беспощадную и разрушительную политическую войну с частью астрофизического сообщества. Да и в результате, скорее всего, все миссии вообще могли отменить.

Поэтому я разработал стратегию, которую назвал «Большие Обсерватории», построенную на синергии всех четырех миссий. Я настаивал на том, что эти четыре объединенные миссии смогут дать новое, революционное понимание основ физики. Вселенная полна объектов и явлений, которые невозможно продублировать на земле. Я подошел к этой миссии с программных, а не научных оснований, и оставался на 100% приверженным всем четырем. Наверное, впервые в истории мне удалось организовать наше разношерстное сообщество на поддержку столь разноплановой, многоцелевой программы, собравшей невероятные 10 миллиардов долларов и позволившей глубоко изучить физику Вселенной! Все это стало возможным, поскольку я признал неприятную реальность.

На ранней стадии семинаров участники анонимно записывают беспокоящие их примеры непризнанной неприятной реальности (которые мы зовем «слонами в комнате») на карточках 3х5 см. Затем ведущий собирает записи, сортирует по темам и предоставляет их участникам после ознакомления с основным теоретическим материалом. Лидеры команд затем формируют группы из 4-5 человек для выделения главных «слонов». Каждая группа готовит свои предпочтения в рамках большой команды, выбирая приоритетный вариант путем консенсуса. Что интересно, окончательный выбор зачастую падает на «слона», редко упоминавшегося в первом раунде. Ведущий затем прорабатывает «слона» при помощи Рабочего листа смещения контекста (CSW-метода). Команда генерирует действия, предназначенные для решения этой дилеммы. Если время позволяет, можно разобрать еще несколько слонов в течение семинара. Если нет, это можно сделать позже самим или при помощи коуча-организатора.

Приглашаю вас взглянуть на то, как в зависимости от нашего внимания меняется восприятие в повседневной жизни. Вот несколько примеров из моего опыта:

• Когда я переехал из Вашингтона в Боулдер, то заметил одну интересную особенность. В то время как Вашингтон заполонили роскошные автомобили, наиболее распространенной машиной в Боулдере была маломерная недорогая полноприводная японская Subaru. Когда эта мысль поселилась у меня в уме, я начал встречать их повсюду. Наверное, и у вас был подобный опыт. Когда появляется желание купить какой-то конкретный автомобиль, вы начинаете везде его видеть. На самом деле, это настолько распространенное явление, что психологи даже придумали ему название – «Синдром красного кабриолета».
• После некоторого размышления я решил сменить мой устаревающий BMW. И, поскольку я теперь везде встречал Subaru, очевидно, именно такую машину мне предстояло купить. Я отправился на тест-драйв – и мое желание сразу же отпало. Эти бюджетные японские автомобили совсем не похожи на BMW! Я сразу решил купить новую модель BMW. Как только я изменил свое намерение, вокруг стали встречаться только эти немецкие машины.
• Однажды моя жена, на тот момент только приехавшая в США из Японии, показала на машину цвета пурпурный металлик, остановившуюся на светофоре, и спросила: «Машины такого цвета часто встречаются в Америке?» Я ответил: «Нет, первый раз такую вижу». В последующие 15 минут я увидел 4 машины похожего цвета.
• Однажды на пути в Германию двери поезда в аэропорту Денвера сломали ручку чемодана на колесиках моей жены. Во время пересадки в Вашингтоне я обратил внимание, что буквально каждый второй встреченный нами пассажир тащил свой чемодан волоком.
• Во время недавней поездки в Шанхай наш клиент щедро предоставил нам машину с водителем для посещения памятников всемирного наследия в Сучжоу, находящихся в часе или двух езды от Шанхая. Но в конце дня наш водитель не оказался там, где мы договаривались. Чем дольше мы ждали, тем больше я начинал волноваться. Если он не появится, как мы вернемся в город? Поймать такси представлялось проблематичным – даже в Пекине китайские таксисты неохотно берут пассажиров, не говорящих по-китайски, чего уж говорить об этой удаленной местности. В беспокойстве я искал глазами черную машину. Мне показалось странным, что все машины на улице были черными. Неужели автомобили этого цвета настолько популярны в Китае? Наконец, к великому облегчению, наш водитель появился. Я снова посмотрел на улицу и увидел, что все машины там были разных цветов.

Ведущие семинара проводят упражнение на 100%-ную приверженность при помощи нескольких впечатляющих видеороликов. Участники тренируются определять степень приверженности показанных в них людей, судя по тому, как они признают неприятную реальность, выражают страстные эмоции и придерживаются «зеленых» сюжетных линий. Затем присутствующие записывают свои обязательства и уровни приверженности и делятся ими с группой. Периодически, кто-то объявляет, что по возвращении на работу выйдет из своей нынешней команды, так как его степень приверженности не дотягивает до их уровня, и ему трудно будет оставаться полезным. Это мощное и волнующее исследование.

Как-то раз один коуч попросил нас о помощи: «Меня пригласил президент грузовой компании, чтобы я поработал с Джейн. Он сообщил, что Джейн уже год ходит в претендентах на должность вице-президента, и он был бы рад назначить ее на этот пост, но что внутри него сопротивляется этому решению. Я сам уже два месяца занимаюсь с Джейн и тоже не могу понять, в чем проблема. Могу я попробовать с ней вашу Диагностику индивидуального развития (IDA-диагностику)?»

Мы согласились и провели IDA-диагностику для Джейн. Она показала очень низкие результаты в разделе «Сопротивление обвинениям и жалобам». Через какое-то время коуч сообщил нам, что два месяца спустя Джейн получила повышение по службе. Президент компании сказал ей: «Не знаю, что изменилось, но теперь я могу назначить тебя на новую должность с легким сердцем». Джейн ответила: «Шеф, я просто перестала обвинять и жаловаться». (Нашим тренерам очень хорошо удается менять это поведение).

Очень суровые требования к отчетности, выдвинутые головным офисом в Нью-Йорке, сильно расстроили мою клиентку. («Расстроили» – приличный вариант для «разозлили»). Ее первой мыслью было начать агрессивно жаловаться. Я объяснил ей, что в результате начнется выяснение, кто сильнее, а в вопросах борьбы за влияние я придерживаюсь двух правил: 1) избегать борьбы за влияние 2) не участвовать в борьбе за влияние, если у меня нет влияния. Я предложил ей воспользоваться 4-D коммуникатором, упрощенной версией Рабочего листа смещения контекста. Она согласилась, я и сформулировал следующее 4-D письмо ее руководству в Нью-Йорке:

• Признательность: Я очень благодарна вам за ваши очень разумные и своевременные предложения, которые помогли мне справиться с трудной ситуацией в прошлом году;
• Общие интересы: Уверена, что это в наших общих интересах предоставить вам все сведения, необходимые для максимально эффективного управления нашей организацией;
• Включение: Как вы думаете, могли бы мы создать небольшую совместную команду с представителями нашего и вашего офисов для оптимизации этого процесса?
• Порядочность: Мое представительство здесь несколько раз вышло за пределы намеченных сроков, и мы восстановим эти нарушенные договоренности при нашей следующей личной встрече с вами;
• Реальность: Неприятная реальность заключается в том, что текущие требования чрезмерно обременительные и затратные для вас и для нас;
• Видение: Я вижу, как улучшить этот процесс так, чтобы вы могли получить всю требуемую информацию с гораздо меньшими затратами (сэкономленные средства пойдут напрямую партнерам, таким, как вы и я);
• Никаких драм: Последовательность действий в данном направлении выстраивается вполне четко; Поэтому
• RAA (Роли, Ответственность и Полномочия): Пожалуйста, поддержите меня в доведении до сведения наших команд, что теперь они отвечают за выработку эффективного процесса, полностью отвечающего вашим целям.

Я положил это письмо перед ней и попросил его отредактировать, подписать и отправить. Она сразу же впала в привычное состояние Жертвы, повторяя: «Это не поможет, их не изменить». Я предполагал такую реакцию, поэтому немедленно ответил с помощью «зеленой» сюжетной линии: «Если письмо не отправить, мы так никогда этого и не узнаем». Она поняла, забрала письмо и направила его в Нью-Йорк на следующий день. Головной офис воспринял его очень благосклонно, и вместе они значительно уменьшили требования к отчетности.

Есть еще два «драматических состояния» помимо «обвинителя» и «жертвы». «Спаситель» (часто проявляется у людей "желтого" типа (подробнее о значении цветов в книге «Как NASA создает команды»), берет на себя дела, о которых позднее сожалеет. "Рационализатор" (часто проявляется у людей "синего" типа) пытается подавить неприятные эмоции при помощи фабул типа «это не имеет значения». Звучит слишком сложно? Оказывается, есть простой способ определить, попали ли вы в одно из состояний. Спросите себя: "Как я себя чувствую?" Если чувствуете себя хорошо, скорее всего, вы не находитесь в одном из этих отупляющих состояний. Если чувствуете себя омерзительно, скорее всего, вы в одном из них. Осталось определить, в каком

Участники практикуются в опознании драматических состояний, выхода из них и открытия состояния Ответственного реагирования, способности отвечать на ситуацию наилучшим образом. Затем они на собственном опыте знакомятся с адреналиновой горячкой Обвинителя, и тем, как в два шага «признать свою роль в создании этого бедственного положения», что является основной стратегией выхода из такого состояния. Далее они обсуждают те состояния драмы, к которым испытывают склонность, и их влияние на самочувствие и производительность.

Как-то я смотрел интервью Джона Стюарта (программа The Daily Show) с Эдом Витакром, бывшим СЕО компании AT&T. Администрация Обамы попросила его вернуться с пенсии управлять компанией General Motors в процессе спасения ее от банкротства. Конечно, он очень успешно справился с этой задачей. Джон спросил его, что произошло, когда он, человек, никогда ранее не руководивший производством автомобилей, впервые встретился с управленцами-ветеранами из GM. Эд сказал: «Я спросил их, что произошло?» Они ответили: «Мы пострадали от плохой ситуации в экономике». Тогда Эд заметил: «Но она не уничтожила множество других компаний».

Эд затем рассказал Джону: «Я обнаружил, что компания целиком и полностью управлялась по матричной схеме, настоящих начальников не было, поэтому я официально ввел личную ответственность каждого». Джон постарался прояснить: «То есть это может работать в любой компании?» Эд ответил: «Ну, вероятность этого весьма велика, и, в конце концов, все сводится к людям. Вы даете им личную ответственность, даете им полномочия, делаете их подотчетными, и все становится лучше». Да, все сводится к ответственности каждого.

Как-то один вице-президент с производства спросил меня: «Чарли в результате аварии на одном из наших заводов погиб рабочий. Как ты думаешь, какова моя личная ответственность за это трагическое событие?» Я рассказал ему следующее: «Если ты выбрал компетентных руководителей завода, которые, в свою очередь, наняли грамотных менеджеров, отладивших все процессы, тогда ты не несешь ответственности за произошедшее.

Подумай о таком примере из американского футбола. Как ты знаешь, когда игрок теряет мяч, команда, чей игрок его подбирает, получает дополнительное владение. Игроки в хороших командах не теряют время на обвинение других. Они временно оставляют предписанные им RAA для того, чтобы заполучить мяч обратно. Они немедленно предпринимают действия, направленные на защиту «бизнес-результата» на командном уровне, то есть стараются выиграть матч.

Так и в твоей ситуации, по аналогии с потерей мяча, ты несешь ответственность за то, что делаешь сейчас. Тебе нужно предпринимать действия, направленные на развитие ситуации на перспективу: позаботиться о своей компании, ее работниках и семье погибшего. По моему мнению, именно за это ты несешь личную ответственность. Поэтому, не стоит брать на себя вину за несчастный случай».

Ведущие подготавливают для участников две формы деятельности, в которых они могут принять участие после завершения семинара. Прежде всего, в рабочей тетради к семинару содержится Рабочий лист RAA, который участники заполняют и передают своим руководителям для заверения. Кроме того, большим спросом пользуется предлагаемый 4-D провайдерами однодневный тренинг, на котором разбираются групповые стратегии для вычленения и прояснения командных RAA.